陳永偉/文

10月27日，也就是馬斯克收購推特（現在的X）一周年的日子，X的工程技術團隊發布了一條帖子，向用戶匯報了一年來的工作成就。

在這條帖子中，X技術團隊宣稱：過去一年是 X平臺全面推進工程技術探索的一年。除了大家在 X應用端看到的直觀調整之外，該團隊還對X的后臺進行了很多重要改進。在其列舉的一系列改進中，就包括了“下云”（CloudExit）。

據稱，目前該團隊已經“優化了 X的云服務使用方式，著手將更多工作負載遷往本地基礎設施。這一轉變使 X每月的云成本降低了60%。”

眾所周知，隨著數字化的推進，很多企業將上云作為數字化建設的重要指標，很多研究也宣稱上云可以幫助企業節約成本、提升效率。然而，X的此次下云似乎和云化的趨勢唱了一個反調。X的此舉究竟是出于何種目的？這是否說明了企業上云的趨勢已經發生了逆轉？對于云計算的使用者而言，此次事件說明了什么？對于云服務商而言，它又帶來了哪些啟示？關于這些問題，且讓我們一一說來。

X為何要下云

所謂云，其實就是一種IT資源的在線化。企業使用了云之后，就無需再在本地建設相關的IT資源，只要按需從線上購買所需的資源和服務即可。在推特發展的早期，雖然也使用一定的云服務，但是其主要的IT基礎設施是在本地。直到2016年前后，推特才開始考慮上云。

2018年5月，推特宣布和谷歌云達成合作，將其冷數據存儲和靈活的計算Hadoop集群從本地遷移到谷歌云。對于推特這樣一家“二線”的互聯網公司來說，要依靠其本地服務器托管巨大規模的數據實在是一個不小的負擔。更為麻煩的是，作為一個社交平臺，推特每時每刻都在產生大量的數據。為了應付這種數據的增長，推特就必須不斷地對基礎設施進行擴容。而這對于一家連年虧損的公司而言，更是難以負擔的。在這種情況下，將一部分基礎設施，尤其是那些需求量變化較大，可能需要實時調整的設施從本地遷移到云上，就成為了推特的一個選擇。

值得一提的是，在2018年的這次上云中，推特其實是采用了一種相對審慎和折中的態度。事實上，在2016年，推特內部就對于上云問題進行了討論。當時，一些工程師認為，出于控制成本的考慮，可以將所有的基礎設施都遷移到云端。但這種意見后來遭到了否決。推特的決策層認為，應該將那些最重要的設施保留在本地，只移動最能從云功能中受益的部分?？梢钥吹?，將冷數據存儲和靈活的計算Hadoop集群遷移到谷歌云就是這種策略的體現。

在實踐中，很多企業出于方便的考慮，在選擇上云時會選擇同一家云服務商來提供所有的服務。但推特并沒有采用這樣的策略，而是根據實際需要，選擇了多云策略。在將部分Hadoop集群從本地遷移到谷歌云后兩年，推特又和亞馬遜旗下的云服務商AWS達成了合作。

2020年12月，推特宣布，將委托AWS為其提供“主時間線”（maintime－line，這是推特的提示功能。用戶可以從這里看到他人和自己的互動情況以及相應的時間）提供支持服務。按照推特和亞馬遜當時的合同，這項合作會持續五年半，合同的總值達到5.1億美元。根據交易細則，在此后的每個月，推特將向亞馬遜支付773萬美元的AWS使用費。

不過，這個合同并沒有按照其預期的那樣順利地執行。從2022年初開始，馬斯克就對推特發起了收購攻勢，并且在2022年10月順利完成了收購。早在入住推特之前，他就對推特的管理和經營表達了很大的不滿，聲稱自己在掌控推特之后會對其進行重大的改革。后來的事實證明，馬斯克確實是說到做到。他抱著水槽進入推特總部后，就立即開除了原來推特的幾乎全部管理層。隨后，他又雷厲風行地對公司展開了大規模的整頓。推特每月支付的云計算開支很快進入了他的視野。在他看來，推特在服務器和云服務上的支出實在是太高了。

馬斯克認為，原推特管理層和谷歌、亞馬遜等服務商簽訂的協議十分糟糕，出于成本控制的需要，應該撤銷這些合同，或者就合同進行重新談判?；蛟S是出于談判策略的考慮，馬斯克接管推特后不久，就開始當起了“老賴”，拖欠起了云服務商的費用。早在今年3月，《信息》（TheInformation）雜志就爆出新聞，稱馬斯克執掌的推特拖欠的AWS服務費已經達到了7000萬美元之巨。不久之后，又有媒體爆出，推特拖欠谷歌云的費用可能已經過億，由于這個原因，谷歌差點就要把馬斯克告上法院。幸虧馬斯克任用的推特CEO琳達·亞卡里諾（LindaYaccarino）從中斡旋，拍板讓推特還清了對幾家云服務商的欠款，才讓推特和馬斯克本人避免了法律上的麻煩。

盡管外界的很多評論認為馬斯克的這一系列行動近乎無理取鬧，但作為堅定的行動派，馬斯克本人并不在乎外界的想法。事實上，事情正在按照他預計的推進。一方面，在他將推特更名為X的同時，他就已經把一部分業務從云上撤下，重新放回到了本地的服務器上。另一方面，在那些他認為可以通過談判，向云服務商取得一個好價錢的領域，他依然選擇了使用云。比如，他停止了使用AWS來支持X的主時間線，但卻繼續使用了AWSforSpaces等其他服務，并且考慮在條件合適的情況下，用谷歌云平臺來作為X主時間線的支持?？梢钥吹?，馬斯克的這一波操作其實是有上有下、有進有退的。從這個意義上看，與其說馬斯克的這一波操作是一次純粹的下云，倒不如說是一次對資源在云端和本地的重新配置。

關于這次X下云的戰果，目前眾說紛紜。如前所述，根據X方面自己的宣傳，其成就是非常突出的。不過，也有一些評論提出了質疑。他們認為，雖然下云把用云成本降下來了，但這同時意味著X需要購置更多的服務器，建設更多的服務中心，兩相比較之下，其凈收益究竟如何，可能還不好說。

除了節省成本之外，馬斯克可能還有更多的打算。一方面，由于馬斯克鮮明的個性，他和谷歌、亞馬遜等云服務商之間都存在著一些矛盾。在這種情況下，將對于公司來說至關重要的資源放在這些服務商提供的云上難免會有安全上的顧慮。另一方面，由于云業務本身就是一個十分吸引人的行業，因此馬斯克本人也可能對其具有興趣。事實上，現在馬斯克已經投入了大量的資源研發了自己的大模型。眾所周知，目前大模型最重要的業務模式就是作為SaaS云服務輸出。照此看來，X的這次下云或許正是讓自己成為云服務商的一個前奏。當然，關于這些，現在還只是猜測。要搞明白馬斯克的思路，可能還要讓子彈再飛上一會兒。

“下云潮”緣何出現

或許是由于馬斯克個人的影響力，也或許是由于X公司本身的重要性，這次X的下云事件受到了很多媒體的關注，并被作為了一起典型的下云事件來進行報道。但事實上，如果我們對云計算行業有所了解，就會知道X下云并非個例。

從幾年前開始，很多企業就已經開啟了從公有云撤退的歷程。比如，早在2016年，著名的云存儲公司Dropbox就將大部分工作負載從公共云轉移到了“托管設施中成本更低的定制基礎設施”，并在兩年內節省了近7500萬美元。從2015年到2017年，其毛利率也從33%增加到67%。一舉成為了“下云運動”的初代贏家。

在最近一兩年，這種從云端撤退的趨勢正在加速。根據IBM在2022年發布的《IBM企業轉型指數：云現狀》（IBM TransformationIndex:StateofCloud），80%的企業已經考慮或正在考慮將已經部署在公有云上的工作負載遷回私有的基礎設施。Wanclouds發布的《2022年云計算成本和優化展望》（2022CloudCostandOptimizationOutlook）也印證了這個趨勢。這份報告公布了一次針對IT經理人的調查結果，在所有受訪人中，81%表示，隨著成本飆升和市場下行，他們的最高管理層已經指示他們要減少或不承擔額外的云支出。

為什么會出現這樣的情況呢？要回答這個問題，我們首先要對上云和下云的成本與收益進行一些說明。

我們不妨打個直觀的比方：“上云”就好像是租房子住，“下云”則好像是買房子住。在現實中，租房和買房各有其利弊。租房方便、靈活，尤其是精裝公寓，租戶什么都不用置辦就可以拎包入住。這對于那些手頭預算有限，買不起房但卻對居住質量有追求的人是非常有吸引力的。然而，租房也會有很多不便之處。租戶不僅不能根據自己的想法對房子進行修改，還要擔心房東哪天會漲房租，或者直接停止租約，把自己掃地出門。相比之下，買房十分花錢，而且買房之后，裝修也十分費錢費力。但是，一旦有了自己的房子，就不用為有人來收租而操心了，并且還可以按照自己的喜好隨意調整裝修和陳設。

基于以上的原因，那些對靈活、便捷要求更高，住房需求變化很大的人一般會傾向于租房住，而相比之下，那些更為追求穩定的人則會更傾向于買房。與此同時，個人的財力也是影響買房/租房決策的重要變量?？傮w來看，大部分人在初入社會，收入不高時，都會選擇租房，但在年歲和收入都有所增長之后，就會選擇買房。

同樣的道理，對于企業而言，使用云服務需要投入的固定成本很低，并且可擴展性很強，因此很多企業在創立之初，沒有能力足夠投入，創造自己的全套IT基礎設施或私有云時，就會更傾向于選擇公有云服務商提供的服務。但與此同時，云服務卻具有較高的邊際成本，并且安全性較弱，根據用戶意志自行調整的空間也相對較小。此外，相對于本地資源，云端的IT資源還會有更高的時滯、更長的響應時間，這可能會對用戶體驗產生很大的影響。因此，很多企業在成長之后，就會選擇下云，轉而使用自己的IT資源或私有云?；蛘?，如果公有云的價格不斷上升，導致企業難以負擔相關的使用費時，它們也可能會選擇下云——就好像有些人會因為不堪房東不斷漲房租憤而退租買房一樣。

如果按照上述邏輯來進行分析，就會發現“下云”的趨勢其實是兩個原因共同作用的結果：

一方面，之前借助公有云成長起來的一部分企業目前已經具備了自建IT基礎設施或私有云的能力，因而它們出于節約邊際成本、保證安全，或者為自由發展業務考慮，會選擇下云。

另一方面，受通脹等因素的影響，近年來公有云的成本也出現了上漲。這使得對于很多企業而言，上云的性價比出現了大幅下滑。在這種情況下，下云就成為了它們止損的一個重要方法。

值得一提的是，“下云潮”的出現并不代表云計算就此過時。事實上，上云下云，就如生老病死。如果從單個企業的角度看，它從上云到下云就走完了一個完整的周期；但如果從整個市場的角度看，每時每刻都有大量的企業誕生、發展和死亡，因此在大批企業下云的同時，也有很多新生的企業成為新的云用戶?；蛟S受經濟周期的影響，在一定時期內，云計算的用戶增長會出現一定的放緩，但至少在最近的十年內，公有云應該還是大多數中小企業的最佳選擇。

當然，在當前的經濟形勢之下，企業對于成本效益的敏感性會變得更高。在這種情況下，企業在選擇是否上云時，將會變得更加謹慎，云服務商的商業策略也應該隨之做出一定的改變。

企業應該如何重新思考云策略

包括X在內的大批企業的下云可謂是給希望進行數字化改造的企業提了一個醒：上云雖好，但也需要謹慎。長期以來，在各種敘事中，上云是一個有百利而無一害的事情。它的好處很直接：需要的固定投入很小，使用完全可以根據客戶需求決定，彈性很大。反過來，如果用戶對云不滿意，也可以隨時退掉云服務，似乎不會產生任何成本。

然而，情況其實并非這么簡單。事實上，上云的負面效果并不少。除了前面提到的高邊際成本、低靈活性等通病外，云服務商的一些付費模式還可能放大云的負面效果。舉例來說，現在的云服務商越來越多地開始使用訂閱制的付費方式。在這種模式下，用戶只用按時支付一定的年費或月費，就可以享受到一個固定量的IT資源“套餐”供應。如果簡單計算單位價格，訂閱制似乎是十分劃算的，但事實上，這種定量的供應其實是取消了云計算的一個天然優勢——按量取用。在這種情況下，如果用戶沒有用光“套餐”中的資源，就可能導致非常嚴重的浪費。其邏輯就好像公園年票看似非常便宜，但很多買了年票的用戶其實每年去不了幾次公園，因此如果按照實際的游玩次數計算，他們面對的價格可能比買零售的票更高。咨詢機構Flexera發布的《Flexera2023云狀態報告》（Flexera2023StateoftheCloudReport）似乎可以為此提供一些佐證。在這份報告中，Flexera匯報了一次針對全球 750位云決策者和用戶的調查結果。調查顯示：在企業的云支出總額中，有 28%是浪費的支出。而追究浪費的原因，很大一部分可以歸結到訂閱制帶來的用量剛性。

另外，企業還必須注意的一個問題是下云的成本。所謂上云容易下云難，要從云端撤回本地遠沒有像云服務商宣傳的那么容易，經常會遇到各種意想不到的困難。比如，為保證數據安全，云服務商會對敏感數據采用加密算法加密后再進行存儲。這樣，在使用時，服務商出示公鑰，使用者出示私鑰，在驗證成功之后，提取相應的數據。有時，這些加密是單向的，加密后就難以解密。如果一直保持在云上使用這些數據，這并不會產生任何問題。但如果要把這些數據進行遷移回本地，就會非常困難，因為即使平臺也沒有完整的解密數據，不能完成迅速的傳輸。

除了類似的純技術問題外，云服務商的刻意不配合也可能增加用戶的下云難度。出于經濟利益的考慮，云服務商總是希望用戶可以繼續使用自己的產品，因而當用戶表露出下云的愿望后，他們可能會用各種方式來進行挽留甚至阻撓。比如，在前面的加密數據例子中，一些云服務商所說的單向加密數據其實并非真正進行了單向加密。也就是說，如果云服務商配合，它們可以被解密并傳輸。但是，在一些案例中，云服務商出于留住用戶的考慮，會謊稱數據無法解密。從理論上講，當面臨云服務商的類似阻撓時，用戶可以通過技術和法律的手段來解決問題。但在現實中，一旦用戶上了云，將關鍵的資源交給了云服務商，他們就可能在談判中陷入十分不利的地位，而技術和法律的手段在現實中也經常不可行。

基于以上的理由，很多上了云的企業通常要耗費非常長的時間和資源才能完成下云工作。被視為軟件天才的大衛·海涅梅爾·漢森（DavidHeinemeierHansson），也就是業界鼎鼎大名的DHH曾向人們“直播”了自己的下云過程。去年10月，漢森就在社交媒體上表示，由于不滿云服務的高昂費用，將把自己創建的項目管理軟件Basecamp和電子郵箱服務HEY從云端撤回本地。在宣布了這一消息后，漢森馬上在自己的網頁上開辟了一個下云日記的版塊，詳細地記錄了自己為下云做的各種工作，并實時向網友通報下云的進度。根據這份日記，從打算下云算起，到最后的一部分數據轉移完成，他的整個下云過程持續了半年多。而他本人則表示，這個進度已經比他預計得快太多了。即使專業如漢森，他的企業下云也花了整整半年的時間，對于一般企業來說，下云的難度也就可想而知了。

考慮到上云可能并不如預期的那么好，下云又可能比想象的難，企業在進行自己的云戰略規劃時，就必須更加審慎。具體來說，他們應該要想好如下幾個問題：

一是究竟要不要上云。如前所述，在數字化的大潮之下，上云已經成為了一股風潮，很多企業的上云其實是隨大流。但通過前面的分析，我們已經看到，上云是有利有弊的，對于一些企業而言，上云其實并不劃算。因而，對于是否上云問題，企業應該根據實際情況進行理性選擇。

二是究竟要將多少資源上云。企業使用的IT資源是多樣的，其中既包括各種硬件設施，也包括軟件及數據。要將其中的哪一部分放在云端，哪一部分留在本地，企業必須有一個通盤的規劃。

三是究竟要上什么云，上幾個云。在市場上，不同的云服務商存在著很大的差異，不僅提供的服務各異、質量各不相同，定價也有高有低。因此，企業要想用到價廉物美的云，就必須貨比三家。這里尤其值得一提的是，和過去的企業更傾向于選擇購買同一個云服務商的產品不同，越來越多的企業已經開始選擇“多云”戰略，從不同的云服務商那里購買不同的服務。而隨著類似策略的普及，如何在不同的云之間做好平衡和協調，也將成為希望上云的企業必須思考的問題。

漢森在完成了自己的下云后，曾經在自己的社交媒體上給正在考慮用云的企業留下一段忠告。他說：“云對于那些處于生命周期早期、支出微不足道或者存在24個月內可能無法繼續經營的公司來說是有用的。但要當心，不要把那些慷慨的云服務贈品看成禮物，這是一個陷阱。如果你過多地依賴他們專有的托管服務或無服務器方案，一旦賬單開始飆升，你會發現很難逃脫。”在筆者看來，在企業思考自己的云戰略時，漢森的這番經驗之談是十分具有參考價值的。

云服務商將何去何從

對于云服務提供商來說，“下云潮”的到來也提出了新的挑戰。當越來越多的企業認識到上云不再是一個不可逆的過程，并紛紛選擇從云上撤退后，如何留住已經上云的老客戶，同時給新客戶上云的理由就成為了它們必須思考的問題。而在這一過程中，下面幾個方面可能是值得他們關注的：

一是對云的收費模式進行調整。正如前面指出的，現在越來越多的云服務商開始采用訂閱制的收費模式。尤其是SaaS服務，訂閱制幾乎是唯一的收費模式。在很多云從業者看來，訂閱制就是公有云發展的必然。然而，在現實中，情況似乎并非如此，訂閱制的實施并沒有給服務商們帶來他們希望的收益增長。為什么會這樣呢？其原因可能還要從訂閱制的根子上去找。

從歷史上看，云服務，尤其是SaaS服務的訂閱制是從Salesforce、Oracle等公司開始的。從初衷看，它們的本意是要通過付費模式把服務的價格壓下來，從而讓小企業也能用得起。然而，正如我們前面指出的，這種模式其實是破壞了云服務最關鍵的一個特點——按需取用。因此，一旦企業對“套餐”資源利用不飽和，云服務的性價比就會非常低。由于小企業受環境的影響較大，其用云量很容易出現波動和不飽和，這時它們就會認為用云不劃算，從而下云。尤其是在經濟不確定性日益變大的今天，情況更是如此。事實上，如果我們看一下Salesforce、Oracle這些最早倡導訂閱制，期望以此來惠及中小企業的云服務公司，會發現它們的主要客戶依然是大企業。更為重要的是，大企業由于更有能力自建IT資源，因而它們的需求其實并不穩定，這就會讓云服務商的未來面臨很大的變數。

針對這個情況，云服務商應當考慮對付費模式重新進行布局。為了吸引中小企業用戶，應當設計更為靈活的付費模式，如按實際使用付費?；蛘?，至少要給出更多可供選擇的訂閱套餐。通過這樣的方式，才能穩住這批用戶。

二是應當加強FinOps服務。從構詞上看，FinOps是“財務”（Finance）和“開發運營”（DevOps）的組合。從直觀上看，它指的是一種通過工程、財務、產品等方面的跨職能團隊的協作，以實現更快的產品交付、獲得更多的財務控制和可預測性的實踐。

正如前面提到的，現在的企業出于成本控制等方面的考慮，將更多地選擇“多云”策略，把資源部署在由不同的服務商提供的云上。這樣一來，如何在不同云之間分配資源部署，實現它們之間的協作和數據傳遞，從而達到更優的績效、實現更低的成本，就成了一個重要的課題。FinOps通過將財務責任文化變革帶入云的可變支出模型，可以幫助分布式工程和業務團隊在其云架構和投資決策中的速度、成本和質量之間進行權衡。因而，在“多云”策略越來越受歡迎后，FinOps的需求也應該出現大幅的增長。從這個角度看，云服務商有理由對FinOps服務進行一定的提前布局。

三是探索私有云的搭建服務。通過推特等公司的實踐可以看到，私有云已經越來越成為規模較大的企業的選擇。一般認為，這對于云服務商而言，不能算是一個好消息，因為這些企業通常是最有能力的云服務購買者。但從另一個角度看，這或許又是另一個機會。畢竟，并不是所有企業都有像推特那樣的數字化水平，自行搭建和維護私有云的，最后這些任務很大概率還需要外包。從這個角度看，如果云服務商可以把握住這個商機，那就可以彌補部分企業下云所帶來的用戶損失，從而讓自己的業務保持持續的穩定。

總而言之，“下云潮”可能會對云服務商帶來一定的挑戰，但這并不意味著云計算行業的下坡。恰恰相反，這是一個轉折點。不久的將來，云計算行業很可能迎來一個全新的時代。